Herausforderung für die klassisch gewachsenen Unternehmen mit verschiedenen Vertriebskanälen und einer hohen Arbeitsteilung ist zunächst einmal zu definieren, was eine Customer Journey überhaupt ist. Oft verstehen die Verantwortlichen nämlich nicht, um was es sich bei einer Kundenreise handelt und wo auf dieser Reise des Kunden Probleme auftauchen.  

Customer Journey oder User Story? Das Sprachwirrwarr in Unternehmen 

Entsprechend breit ist das Spektrum an Herangehensweisen an die Entwicklung einer Customer Journey. Das geht von der Metaebene, also zum Beispiel einer Customer Lifetime Journey (CLJ) bis zu detaillierten, granularen Customer Journeys auf der Ebene von Wireframes oder User Stories. Dabei taucht dann auch immer wieder die Frage auf, was eine Customer Journey eigentlich ist.  

Ein Beispiel: Lässt sich das Bedienen einer App als Customer Journey einordnen oder haben wir es dabei eher mit einer User Story zu tun? Zur Erinnerung: Der Begriff User Story kommt aus der Software-Entwicklung und beschreibt Anforderungen von Kunden an ein Softwareprodukt oder an eine Geschäftslösung. Durch die User Story erfahren Entwickler, was genau der Auftraggeber oder Nutzer will und warum er das will.  

Wo also fängt die Customer Journey an und wo hört sie auf? Wann bewegen sich Unternehmen im Bereich Customer Experience, wann im Bereich User Experience? Und gibt es da überhaupt einen Unterschied? Jedenfalls herrscht eine relativ große Sprachverwirrung in den Unternehmen. Oft verstehen die MitarbeiterInnen unter ein und demselben Begriff etwas völlig anderes. Mit den entsprechenden Folgen. Zum Beispiel dann, wenn eine Customer Journey Map erstellt wird, später aber keine konkreten Handlungen daraus erfolgen. Mehr als ein Strohfreuer ist das dann nicht.  

Customer Journey Mapping: Viele Momentaufnahmen des Kontakts mit dem Kunden 

Beim Customer Journey Mapping geht es darum, die Ich-Perspektive von Kunden einzunehmen und alles zu notieren, was sie in den verschiedenen Phasen der Customer Journey an den unterschiedlichen Touchpoints denken und fühlen. Dazu braucht es Mut, dies tatsächlich anzusprechen und auch auszusprechen. Wolfgang Weber, Gründer und CEO der cxomni GmbH sagt dazu im Shift/CX Talk: „Unternehmen müssen einfach nur nacherzählen und aufschreiben, was Kunden im Kontakt mit dem Unternehmen erleben. Und zwar Im Detail.”   

Eine Beispielformulierung bezogen auf eine Kundenanfrage, die länger nicht beantwortet wird, könnte sein: „Der Kunde ärgert sich.” Mit dieser authentischen Form der Formulierung tun sich Unternehmen deshalb oft schwer, weil sie sich damit auch selbst den Spiegel vorhalten. Sie müssen sich unter Umständen eingestehen, dass es wohl an der einen oder anderen Stelle unpraktische oder nicht optimale Prozesse im Kundenservice gibt.  

Customer Journey Mapping ist also eine Methode, die dabei hilft, die äußere Perspektive von Kunden einzunehmen und detailliert aufzuschreiben, was der Kunde in einem bestimmten Prozess erlebt. Im Idealfall sollten Kunden bei dieser Methode mit an den Tisch gebeten werden, denn nur dann lässt sich auch ein realistisches Bild von dem zeichnen, was sie tatsächlich bewegt. Dies kann eine schon bestehende Customer Journey sein, aber auch Teil eines neuen Prozesses, für den ein Servicedesign entwickelt wird.  

Customer Journey Mapping ist und bleibt immer eine Momentaufnahme. Denn es gibt eine Vielzahl möglicher Customer Journeys, die sich wiederum in Sub-Customer-Journey oder sogenannte Mikromomente gliedern können, bei denen jeweils ein Kontakt mit Kunden gegeben ist. Wer diese Momente alle nacherzählen möchte, muss enorm viel Aufwand investieren.  

Warum Customer Journey Mapping oft nicht nachhaltig ist 

Wenn die Customer Journey Map erstellt ist, wird deutlich, was Kunden an welchen Touchpoints erleben. Hier taucht die Problematik eines in den Unternehmen weit verbreiteten unterschiedlichen Abstraktionsverständnisses auf: Was ist eigentlich ein Touchpoint? Was ein Channel? Was ist ein Mikro-Moment? Was ist ein Erlebnisproblem (aka „Pain”) des Kunden? Hier existieren in den Unternehmen selbst sehr verschiedene Sichtweisen und Definitionen, etwa im Marketing und im Vertrieb.  

Entsprechend werden die unterschiedlichsten Methoden eingesetzt, um die Customer Journey und damit die Customer Experience möglichst positiv zu gestalten. Sie alle haben das gleiche Ziel: glückliche Kunden. Ein nachhaltiger Informationsfluss aber, mit dem sämtliche Pain Points der Kunden an einer zentralen Stelle im Unternehmen zusammengeführt werden, um sie dort zu optimieren, haben viele Unternehmen noch nicht umgesetzt. Hier fehlt es oft am Einblick in die Probleme und Bruchstellen für die Kunden und die entsprechenden Prozesse, um daraus auch systematisch Verbesserungsaktivitäten abzuleiten. 

Die Verbesserung und Professionalisierung des Customer Journey Managements ist Thema bei unserer Customer Journey Konferenz. 

Ein sprachliches Framework fürs Customer Journey Management 

Das Verständnis, was eine Customer Journey ist und wie man sie im Sinne des Kunden optimiert, ist zentral fürs Customer Experience Management. Laut Wolfgang Weber hapert es hier aber in der Praxis an einem einheitlichen Sprachgebrauch, der in einem unterschiedlichen Verständnis der Begriffe begründet ist.  

Hilfreich können dafür eine einheitliche Terminologie und Taxonomie sein. Eine Terminologie als einheitliches Sprachkonstrukt über Länder, Grenzen und Bereiche hinweg. Kleiner Exkurs zur Bedeutung der Taxonomie: Die Taxonomie beschäftigt sich mit der Zerlegung komplexer sprachlicher Einheiten (Segmentierung) und der Zuordnung dieser Einheiten zu Klassen oder Unterklassen (Klassifikation). Ziel ist die Beschreibung eines Sprachsystems.  

Im Fall des Customer Journey Managements sollte es also darum gehen, einen Ordnungsrahmen (Framework) zu entwickeln, der sowohl die Metaebene (Customer-Lifetime-Journey) als auch die granularen Ebenen darunter umfasst und einheitliche Begriffe nutzt, unter denen sich jede und jeder etwas vorstellen kann. Dieses Framework hilft dann bei der Einführung von Customer Journey Management beziehungsweise Customer Experience Management.   

Silo-Denke verhindert ganzheitliches Customer Experience Management 

Auch der Begriff Customer Experience (CX) erfährt in den Unternehmen eine sehr unterschiedliche Bedeutung, wie Wolfang Weber im Shift/CX Talk verdeutlicht. Weil einzelne Unternehmensbereiche ihre eigene Sprachwelt haben, wird dieser Begriff beispielsweise so verwendet:  

• CX aus der Brille des Kampagnen-Managers: Next Best Offer oder Churn Prediction 
• CX aus der Brille des User-Experience-Designers: Usability 
• CX aus der Brille der Servicemitarbeiterin: Tägliche Serviceleistungen im Kundenkontakt  
• CX aus der Brille der Marktforschung: Einheitlicher Net Promoter Score (NPS) 

Der Grund für diese unterschiedliche Verwendung liegt oft noch in einer Silo-Struktur beziehungsweise Silo-Denke. Diese verhindert eine ganzheitliche Sicht auf das Customer Experience Management und letztlich eine Durchlässigkeit zwischen den einzelnen Bereichen. Dies aber wäre wiederum wichtig, um Kundendaten einheitlich analysieren und interpretieren zu können.  

Letztlich sind Customer Journey Management und Customer Experience Management Sache der Unternehmensführung, die eine entsprechende Strategie vorgeben muss. Sie sind ein Thema der Unternehmenskultur, das von oben vorgelebt werden muss. Denn: An Daten mangelt es in der Regel nicht, sondern an einem einheitlichen Verständnis, wie man diese Daten einfach und verständlich in einer Customer Journey Map visualisiert.