Kein Unternehmen kann es sich leisten, nicht über Kundenzentrierung nachzudenken.

Judith Glüsenkamp, CX-Expertin und Partnerin bei MSR Consulting 

Die Marke „Tempo” dürfte den meisten von uns bekannt sein. Der Brand hat sich über die Jahrzehnte derart in den Köpfen der VerbraucherInnen festgesetzt, dass heute kaum noch jemand nach einem Taschentuch fragt, wenn er das Bedürfnis danach hat. Die Frage lautet schlicht: „Hast du mal ein Tempo?”   

Heutzutage ist diese außergewöhnliche Stärke einer Brand eher selten geworden, weil es eine derartige Marktsetzungsmacht nur noch eingeschränkt gibt. Dies liegt vor allem an der allgemeinen Veränderung der Kundenbedürfnisse. Treiber dieser Entwicklung wiederum ist die Digitalisierung, die unmittelbaren Einfluss auf das Anspruchsdenken von Kunden hat. Viele Kunden erwarten zum Beispiel eine möglichst schnelle Lieferung ihrer Online-Bestellung oder eine sofortige Lösung ihrer Probleme von Seiten der Serviceabteilung.  

Nachholbedarf bei der Steuerung der Customer Experience 

Diese Anspruchshaltung deckt sich oft nicht mit den Prozessen in den Unternehmen. Je größer das Unternehmen, desto mehr Kundenprozesse gibt es und desto mehr Abteilungen sind darin involviert. Schnell wird es komplex. Und Unternehmen stellen sich mit der Digitalisierung auch die Kostenfrage. Sie stehen unter Druck, digitalisieren zu müssen, weil es die Konkurrenz schon längst tut. Sie fragen sich aber auch, welche MitarbeiterInnen überhaupt noch beschäftigt werden müssen, wenn es für viele Bereiche im Marketing und Vertrieb doch digitale Tools und Technologien gibt.  

Kunden stellen sich diese Fragen natürlich nicht. Für sie ist entscheidend, möglichst smooth durch einen Verkaufsprozess zu gelangen oder möglichst rasch eine Lösung für ihr Problem zu bekommen. Über allem steht der Wunsch nach einer positiven Customer Experience.   

Mittlerweile haben die Unternehmen ihre Anstrengungen bezüglich der Ausrichtung auf die Customer Experience verstärkt. Vielerorts gibt es auch eigene Abteilungen, die sich diesem Thema annehmen. Luft nach oben gibt es aber bei der konkreten operativen Umsetzung. Alleine eine Analyse vieler Kundendaten oder ein gelungenes Customer Journey Mapping reichen für eine professionelle Steuerung der Customer Experience mit entsprechenden operativen Maßnahmen noch nicht aus. Dies ist vor allem dann der Fall, wenn Customer Experience und alles, was damit zusammenhängt, quasi „nebenher” läuft, die ihm gebührende ausreichende Aufmerksamkeit aber nicht geschenkt wird.  

Multichannel statt Omnichannel: Oft besser fürs Customer Guiding 

Durch die Digitalisierung und mithin zahlreiche digitale Kanäle zur Kundenansprache verfügen Unternehmen in der Regel über sehr viele unterschiedliche Möglichkeiten, über die (potenzielle) Kunden mit ihnen in Kontakt treten können. Sei es auf Social-Media-Kanälen, auf der Website, im Newsletter oder mit einem Chatbot.  

Mit der Anzahl dieser Möglichkeiten korreliert die Zunahme der tatsächlichen „Berührungen” von Kunden mit dem Unternehmen an diesen Touchpoints. Dabei springen Kunden nicht selten von einem Touchpoint zum nächsten. Es ist für Unternehmen also extrem schwierig geworden, Kunden in einen dieser Kanäle zu binden. Das Stichwort dabei ist Omnichannel-Management. Es ist die Herausforderung, den Kunden an jedem Touchpoint eine möglichst positive Erfahrung zu bieten.  

Für Judith Glüsenkamp ist das allerdings nicht so eindeutig. Sie spricht in diesem Zusammenhang eher von Multichannel-Management. Hintergrund: Unternehmen sollten sich gut überlegen, welche Kanäle sie für den Kontakt mit Kunden anbieten, die dann aber auch funktionieren müssten. Fokussierung ist also angesagt. Lieber weniger Kanäle, die dann aber professionell und zielgruppenorientiert bespielt werden können. Eine wichtige Erkenntnis im Hinblick auf Customer Guiding. 

Eingrenzung und Fokussierung sind deshalb wichtig, um sich nicht in zu vielen einzelnen Kanälen zu verzetteln, weil man meint, den Kunden alles Mögliche bieten zu müssen. Die Lehre, die Unternehmen aus dieser Haltung immer wieder ziehen: Sie können diese Kanäle nicht alle gleichwertig – und damit zum Wohle des Kunden – bedienen. Ihre Ressourcen sind generell begrenzt und letztlich geht dies zu Lasten der Customer Experience.  

Beispiele: Um ein Problem des Kunden mit seinem Handy-Vertrag zu lösen, ist ein langatmiger Kontakt via Chat nicht unbedingt sinnvoll. Hier wäre ein direktes Gespräch per Telefon mit einer Hotline besser geeignet. Oder: Um die Änderung der Kundenadresse mitzuteilen, bietet sich ein Self-Service an. Hier wäre ein verpflichtender Anruf eher nicht förderlich für eine positive Customer Experience.  

Customer Guiding hilft bei der Bewertung sinnvoller Kundenkanäle 

Wie können die Bedürfnisse von Kunden nach einwandfreiem Service und Wertschätzung mit denen von Unternehmen nach effizienten Prozessen und möglichst geringen Kosten in Einklang gebracht werden? Das ist die Kernfrage, wenn es ums Customer Guiding und eine möglichst positive Customer Experience geht. Customer Guiding soll die Antwort auf die Herausforderung sein, welche der verschiedenen Customer Journeys, die Kunden im Unternehmen durchlaufen, die wertvollsten sind. Das heißt diejenigen, für die entsprechende Maßnahmen für eine positive Customer Experience eingeleitet werden.  

Für Unternehmen sollte es also darum gehen zu bewerten, was im Sinne der Kunden wichtig ist, und nicht, was prozessual machbar wäre und deshalb fürs Unternehmen bedeutsam ist. Aber wie lässt sich eine solche Bewertung in der Praxis umsetzen? Judith Glüsenkamp klärt auf:  

Einerseits haben Kunden verschiedene Anliegen und durchlaufen dabei verschiedene Customer Journeys, zum Beispiel beim Kauf eines Produkts oder der Änderung eines Vertrages. Andererseits nutzen Kunden dafür verschiedene Kanäle, die das Unternehmen entweder schon zur Verfügung stellt oder die es zukünftig zur Verfügung stellen könnte.  

Abhängig von dieser Ausgangssituation geht es um folgende allgemeine Bewertungskriterien, die Unternehmen im Hinblick auf ein Customer Guiding aufstellen können:  

1. Wir wollen unsere Kunden zufriedenstellen.  
2. Wir wollen effizient arbeiten.  
3. Wir betrachten einzelne Kanäle zielgruppenspezifisch.  

Diese sachliche Herangehensweise begünstigt einen klaren Blick auf das wirklich Erforderliche beziehungsweise die Kanäle, die für eine positive Customer Experience notwendig sind. Auch hier ist also ein Loslösen angesagt – von der Sichtweise des „nice to have” auf das, was die eigenen Kunden tatsächlich weiterbringt und sie letztlich ans Unternehmen bindet.  

Fokussierung auf tatsächlich Leistbares setzt Selbsterkenntnis voraus 

Es ist wie bei jeder Transformation – ob im Privaten oder im Geschäftsleben: Um etwas zu verändern, braucht es zunächst einen Ausgangspunkt, von dem aus man starten kann. Dies ist immer die Selbsterkenntnis. Oft steckt dahinter ein gewisser (schmerzhafter) Leidensdruck, durch den man dann aktiv wird und etwas verändern möchte.  

Im Fall von Unternehmen, die zu viele einzelne Kundenkanäle bedienen, heißt das: Es tut uns nicht gut, so viele Kanäle bedienen zu müssen. Wir können es nicht leisten – weder finanziell noch im Sinne einer positiven Customer Experience – all diese Kanäle zu bespielen. Deshalb entscheiden wir uns für einen anderen Weg.  

Einen Weg der Reduktion der Kanäle und einer effektiveren Verteilung der Ressourcen hinsichtlich eines Customer Guidings. Gerade in wirtschaftlich angespannten Zeiten wirkt dieses Vorgehen entlastend. Das Motto: Kundenorientierung ja, aber nicht um jeden Preis.